拓展项目（接案）手记——只论商业地产

阿男

完全手打，不思考，写到哪算哪。文缺笔拙，勿笑！
本人从业多年，接过华润、远洋大公司的项目，也接过卖火腿、搞驾校的老板初次拿地，三教九流都打过交道。做过1线城市综合体，做过县城的社区商业，上到100万方，下到3000方。不同类型的项目见的多了。混过甲方，混过乙方。混过商家拓展，换位思考，有成功的，有失败的。成功获取收益，失败积累经验。

那么开始吧。

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阿男

提案后话：项目砸了，市场没了，口碑也差了很多。接这个项目之前公司的整体战略布局为多心多点，以总部为核心，辐射省内各个地级市，每个区域设有分部，通过农村包围城市的方法，以量多价低取胜，增加代理项目的数量，快速蚕食竞争对手的市场份额。
经此一役损失了三个地级市的指标（此人为人大代表，当地非常有影响力，得罪他，基本上那个片区的项目接不下来了。另闻此君非常郁闷，四处宣扬省城来的策划公司多么能忽悠。）

因此公司只能被动改变策略。化繁为简，由多心多点，变成一心二翼，以总部为核心，进入苏州，杭州两大城市（利用2012年地铁开通契机，做好沿线综合体上盖物业的工作）。

而楼主则被派驻到了杭州拓展市场。新的市场，新的篇章！————上有天堂，下有苏杭。

楼主今天给力更新，各位也要给力回复！！鲜花掌声，决别吝啬！

阿男

最近通货膨胀很猛很强大，猫扑学来生存之道，与君分享：“１、不要添加情人；２、及时甩掉外遇；３、维持现有孩子数量；４、在家做饭少在外勾搭；５、多发信息少打电话； ６、坐别人的车走自己的路。”

回到项目上，第二个问题，商业到底能给住宅增加多少附加值，不影响住宅的品质。第一个问题，何谓豪宅？楼主意淫天下豪宅，归纳无非2种。1、位于城市稀缺地段2、占有城市的稀缺景观资源。所谓中国十大豪宅，各位可以一一对号入座。没有以上2点指标的都是浮云。（楼主提及的豪宅与各位遐想的豪宅不同，楼主提及的豪宅就是本地最贵的房子，其档次参照周星驰国产007中，星爷要试试本地货，如花大言不惭说了句，我就是本地最红的即可）。而谈到商业给豪宅增加多少附加值时，时至今日楼主仍然无法量化。只论当时的方法很简单——比较法。看各地能叫上名的，当地最贵的房子，商业配套都是如何？ 花了20天走南闯北看了18个案例。得出一个结论，很可惜，很遗憾，很无奈。所有的当地最贵的房子都没有超过3000方的商业配套。于是一个大胆新颖荒谬的想法产生了，商业面积为3000方不影响住宅品质。

各位试想一下，开发商砸锅卖铁倾家荡产拿出来一辈子的积蓄10个亿拿下的地，花了几十万请你做个分析报告，你的结论是这里不适合搞商业。那结局是什么样的呢？是的，不是我死就是我亡。

阿男

早上房策无法登陆，这才更新，大神们勿怪。

合同签订之后，首付款到位。开始作案，前提是分解项目。这个项目分为住宅和商业两块工作内容，住宅为核，商业为辅。按照公司的专业分工，由2个部门协作完成，组建项目团队之后委任项目组长。先开项目例会，确定产品线及各自工作内容，然后各为其所。楼主负责的是商业这块的工作。得到了几个核心工作内容：1、商业面积的确定。2、商业给住宅增加多少的附加值，不能影响住宅的品质。3、商业自身的产品类别及去化方式。确定完工作内容之后，开始执行。
地级市的调研（引用一位策友的话）那就是脱裤子放P。略过不表。因此谈谈项目的属性分析，从第一次遇到这个项目的时候。楼主一直强调他的资源，有山有水有区位的三绝区域。何谓资源，高山上的一个面包，卖的是劳动力，沙漠里的一杯水，卖的是稀缺。西湖边的一杯茶，卖的是景观。夜总会里的一杯酒，卖的是MM的笑。同样一杯茶在不同的地方就有不同的价值。2元钱的茶叶可以卖到100元一杯。

楼主不禁感叹，幸亏只有一个西湖，如果再多的话茶都喝不起咯。

阿男

果不其然，到达项目公司，老板携带老板的娘以及全体老板娘夹道欢迎。
估计他们认为操盘手从大城市请来的顾问公司，那策划能力肯定很强很强很强。（夹道欢迎有2个可能，1、老板体现对项目重视，毕竟一家老小几十口都要靠一家之主，2、有些人不怀好意的好奇，看看这个空降兵搞出什么名堂）
简单寒暄之后，一行来到了会议室。到了一个与众不同的会议室。
正常的会议室大家都见过，平等对立，双方楚河汉界。然而这个会议室有点像教室，大学的那种阶梯教室。我们一行8人被撂到了讲台上，一排桌子上面蒙了一层红毯。上面有矿泉水，有花瓶。后面还有一个横幅，欢迎某某公司莅临指导。

ps：这里有必要提及一下提案时的双方就位的一些技巧。如果会议室有窗户，那么顾问公司请选择有光的一方，让开发商逆光坐，逆光看人，只能看到一个高大光辉的形象，而看不清楚对面人的面部表情，同时对光易于犯困。（嘿嘿，邪恶下）而顾问公司可以看清楚对面每一个的表情以及掌握全场的气氛与节奏。看人打瞌睡，稍微停停喝口茶。没声音了，他自然就醒了。今天这种座位非常不好，在讲台上的只有几种人（可能有很多种，但是我只想到这几种）1、领导 2、老师 3、明星  4、其他受瞩目的人。 我们原本希望营造轻松的气氛。然而由于座位及高差的问题变得很拘谨，俨然一副指点江山的派头。如果哪句话说的不当，搞成对立面，而下面又交头接耳导致我们又没办法掌控局势和节奏，就非常的被动，这种局面要马上打破。

阿男

项目背景：开发商跟新上任的市委书记是多年的朋友，书记转地升官，自然福萌。项目不大，区位很差，商办用地。
开发商背景：初入地产，容积率，建筑密度，一问三不知。
信息渠道：电话来访。估计百度查到的。无任何人脉。
开发内部关系：决策层较为简单，菜鸟2枚，一个老板，一个总经理。2者多年朋友，摸爬滚打。

分析：该类客户专业性较低，开发认知少，但是很执着，有打破砂锅问到底的劲。资金实力较差，合同承受金额不高。
结论：需要洗脑，以便控制项目节奏。高姿态，强调公司的专业性。利用招商代理获取前期定位合同。同时报价适中。预留20%的砍价空间。付款节奏首付必须50%。

手记：其实这类客户蛮多的，上来就是要求商业公司帮他们招商，要么引进超市，百货，电影院这些业态。做了几年的朋友都知道。这类的项目招商任重道远啊。区位不谈，图纸还没出来的项目，有多少订单地产？

做完了分析，开始实战了。

阿男

初次见面：正统商务装（专业性），4个人（代表重视项目，一般接大case的初次接触我们3个）有招商，有定位，有领导，有AE。随身佩戴笔记本投影仪（估计他们连投影都没有）。第一次见面主要做2个事情，第一展示公司的实力，包括团队，操作案例等。第二了解开发目标及目前遇到的问题或者说要解决的问题。 其实商业地产项目所有的问题都是销售和招商的问题。但是那是结果，不代表过程。

谈话过程：甲方基本就是大老板一个人在说话，总经理倒倒水，抽抽烟。这种是典型的家长制企业。决策权在老大手中，下面人没有建议权和决策权。因此老板为重点突破口。其实还有很多企业老板尽管不懂，但是会花大价钱找个操盘手。（这个后面有一个地级市的案例会提及到。）

谈话重点：企业背景为初次进入房产领域的公司，该项目立项就有一个大型超市。属于带规划拿地的项目。上面的塔楼对外出售获取现金流。总建筑面积6万左右。方案为双子塔带裙楼商业。双塔各1.5万，商业约3万。老板目的只有一个希望我们引进大型超市。（说到这里，很多人也许会想到这个是一个招商代理项目，这样一个区域怎么招商。也许会把改项目列为待跟进项目甚至无效项目）   

简单的介绍完项目之后，我们有介绍了公司。初次见面结束后，开始针对性的做接案策略。

阿男

关于接案策略的题外话。

接案过程大致有两类，1、很多公司是这样，可以跟你谈的天花乱坠，但是想要写一个字，不签合同，不付款门都没有。2、还有很多公司上来明确目标之后，马上说回去给你做个方案吧。   前者适用于专制企业，最牛的这个人，现场能力很强，思路敏捷，可以口若悬河的剖析问题。但是都是千篇一律，四处忽悠。而后者则是团队协作，接案前即可明确双方的目的，求项目操作的共同节奏。做之前理清关系更有利于项目的推进。

好了。再回到这个项目。

接案核心目的：考虑到项目的开发节奏以及类型，本案重点为招商类合同转化为顾问类合同。
突破口：  超市的招商。
推进方式：  利用商家的开店选址思考，来确定引出前期定位工作。（商家选址有几个递进关系，首先，有没有客源，客源就是购买力，购买力分2个组成1、人口数量 2、人口的消费能力。其次交通是否便利，包含道路以及交通工具。 最后是物业的条件是否符合经营要求，包括了建筑本身的柱距，使用功能及配套停车位等）
接案策略：从市场出发以及项目方案本身研究做出接案提案框架  1、周边的客群基数不够，超市何时开业？（超市的开业时间决定了招商的启动时间）  2、项目本身进深开间比不够，动线很差，卸货区域不合理，因此不适合做超市，如何来优化？  3、除超市确定外，其他商业如何快速去化赋予何种主题能得到投资客认可？投资客的承受总价能力是多少？铺位如何切割？

其实3个大问题会引出很多小问题。这些都是初次开发的团队没有思考到的。我们的目的很简单，让他慌。（这点跟医生看病一样，看到肠道末端有一个小块，就说可能是恶性肿瘤（癌细胞），往死了说，病人害怕。就问医生怎么办，医生说做个全面检查吧，于是B超，X光，肠镜，通通上来。合计费用3800。查完结果原来是个切割阑尾遗留下来的疤痕。医生这时跟病人说，没关系，无大碍。你很健康。病人微笑不语，自以为捡回一条命，3800也买个安心。 ）

阿男

提案内容这里不表，本章完结后，会附注附件。

2次会面：一个星期的准备，带着提案。第二次会面。3个问题抛出来，甲方在思考。确实这些都是他们没有考虑到的。他没有考虑到就代表我们是专业。何谓专业，就是我比你思考的稍微深了一些。专业是相对的。就像王石等过珠穆朗玛，我没登过一样，那么他登山就比我专业。就像姚明脚踝再次扭了很多次，我没崴过脚一样。他养伤就是比我专业。

提案过后：甲方提要求了并开始交底。1、超市开业是拿地时的要求，不开需要有一个说法。 2、现金流不充裕，需要一个投资分析圈点钱。   3、按照我们的专业来跟他们做一个全方位的诊断（体检3800，我们体检要103800，房地产的暴利带来了衍生产业的暴利，一份报告卖10万，80个P，一个P就是1250，平均一个P下来最多200字。一个字要6.25元。去掉宏观分析这种统计年鉴弄下来的数据。恐怕一个字比一升石油还要贵那么一点点。这就不难解释为什么房地产行业那么多亿万富翁了，为什么火腿不卖，纺织不搞，衬衫也不做了，都来玩地产了，暴利2个字不足以说明问题，应该是三个字————很暴利）

手记：认可能力是一个好的开始，谈价格又是一个漫长的过程。技术标是核心，商务标是关键。二者相辅相成。前文提及，出入房产企业的实业团队，对顾问费没概念，往往咋舌，顾问费都是6位数字甚至7位数字。你如果是搞实业的老板，你的计数概念应该是，100万块，要卖多少个火腿啊？100万，要卖多少件衬衫啊？  是的，其情可原。因此报价又是一个关键。

cornerboy

写的很好，有案例有思考，有有理有据，思路清晰。
希望不要太监啊，呵呵--

fangchong

楼主，继续你的精彩吧，我还等着拜读呢，加油哦！

kirin198088

期待楼主精彩继续

阿男

祝大家元旦快乐。
关于报价稍微展开一些。
1、目前单指前期顾问的收款常规的几种模式，第一种按照工作量报，收款节点包括启动费、市场调研完成、报告提交、后续优化等。第二种按照工作时间报，以月度为单位（附注本月完成的工作计划表）收取。一般第一种较多。
2、关于总价的报价。第一种成本报价法，根据工作时间（这个五大行用的较多）。根据工作的总体时间*团队的工作单价（团队包含了董事、副董事、区域负责人、经理、市场分析等人的参与度）来测算总价。第二种根据市场需求法，根据甲方能够承受金额的能力进行报价。第三种根据市场比较法，按照报告工作内容的市场常规报价进行测算（这个差距很大，一份前期报告，上到80万，下到8万，都有人会做的，如果是私单，可能2-3万也有人接）。一般我们选择是第二种、第三种结合方式。

回到本案。
关于价格：前文提及甲方第一次搞开发，对价格敏感。【这种甲方我称呼为“韭菜”，韭菜割过第一茬之后，第二茬要过一段时间才能长出来，因此第一次割韭菜很重要。（很多朋友在接推广的时候，会遇到这样的甲方，他说我以前被策划公司骗过一次，花了几万做了一份策划报告，但是对项目的帮助不大，因此这次合作我希望能跟销售捆绑，就是有一点点基础年费，剩余跟销售额挂钩。这样的甲方就是因为第一次割韭菜的人，力度、火候没有把握好，导致后面的团队介入时非常被动。题外话，暂且不表）】报价不能太高。10万左右只一个能承受的心里临界线。高则散，低则亏。最后报价14万（预留20%的砍价空间，12万为成交心理价位。10万为最低接受报价。）关于付款节奏，首期最低6万即50%—60%。这个是原则和底线，也叫成本线，低于这个就是亏钱。报告30天提交再支付剩余款项，2个节点免得7搞8搞。
下文提及关于工作时间的问题。

阿男

关于工作时间，为什么不是20天，也不是45天。

几点原因，首先还是甲方对报告的预期，初次进入房产领域的甲方，20天他觉得这么短，是否能认真高效的完成。而45天就是一个半月，他有觉得时间太长。真的需要那么久？ 因此30天为一个能承受的时间预期。 其次就是我们实际的收款节奏，按照付款节点合同签订5个工作日50%，报告提交并甲方确认之后，5个工作日50%。 第一个节点相对收款时间可以掌握，第二个比较麻烦，有甚者改了又改要一个月，这个的修改不是报告本身的质量问题，而是甲方有遇到了新的问题，问题的叠加，导致报告的工作量增加，甲方对项目的深度研究，导致节奏不再手上控制，因此第二笔款，很多时候会遇到很大的压力。 因此确定30天为节点，做60天全部收款的预期。  最后就是问下自己，一份报告的调研撰写优化提案真的需要30天么。真的需要5、6个人，30天为这一个项目忙活？结论是，开始做项目的时候需要，后来就不需要了。新开发的城市需要，核心城市就不需要了（楼主做过最快的一个项目，128个p，18个小时。这个是后话，再后面写到城市综合体会提及。）
做好了合同提交给甲方。敬候佳音。14万报价，50%---50%。30个自然日。
3天后答复，12万成交，工作时间为30天。团队到达现场支付首期。这个项目的接案算是完成了。

然而作案过程一波三折。只恨当初金额报低了。